Psykologisk tryghed som udviklingspotentiale
Denne artikel handler om hvordan den enkelte medarbejder – og leder – kan udvikle større psykologisk tryghed. Den peger på lederens rolle. Samtidigt vil jeg sætte tanker i gang, om psykologisk tryghed kan betragtes som et gruppefænomen.
Psykologisk Tryghed var på dagsordenen i Caseplay-kurset Den Nødvendige Samtale, som vi afholdte for og med alle ledere i Lolland Kommune i 2024. Lolland Kommune havde bedt os om at udvikle kurset med henblik på at øge ledernes gennemslagskraft, i en praksis hvor sygefravær og nødvendige samtaler udfordrer ledernes arbejdspres. Tilbagemeldingerne under kurset bar præg af ledernes iagttagelser, at den psykologiske tryghed i deres teams opleves som noget individuelt og dermed forskelligt blandt medarbejderne.
Teamets psykologiske tryghed er ikke større end summen af de enkelte medlemmers oplevelse af den.
Psykologisk tryghed er en vigtig parameter for hvordan et team kan præstere. Se parametrene for psykologisk tryghed længere nede. Lederne i ovennævnte kursus reagerede at parametrene, ikke kan betragtes som et gruppefænomen. Det er relationerne i teamet – én til én – der enten fremmer, eller hæmmer udvikling af den fælles mængde psykologisk tryghed. Fokus skal derfor være på hvordan de enkelte medlemmer udvikler deres indbyrdes relationer, og ikke om alle nikker ja til gruppens imago og værdier.
Kan Peter sige Claus i mod?
En af parametre for psykologisk tryghed er, at man kan sige folk imod. Det er for hvert enkelt menneske forskelligt hvad der bremser, eller netop fremmer oplevelsen af at kunne sige folk i mod.
I et team hvor det er tilladt og ønsket at sige hinanden i mod, er der for Peter forskel på om han skal sige Arne i mod eller om han skal sige Claus i mod. Det kan for Peter føles trygt at tale med Arne om meningsforskelle, mens det kan føles utrygt for ham, at diskutere det samme med Claus.
Reglen at man kan sige hinanden i mod er kun af værdi for alle, når teamets leder har fingeren på pulsen, opdager hvordan hvert enkelt medlem i teamet har det med at sige andre i mod, og handler på sine iagttagelser, når nogle viser tegn på ikke at føle sig fri i det.
Det starter med dagens “God Morgen”
Peter kan have det svært med at sige Claus i mod, fordi han allerede ved dagens start oplever at den måde Claus hilser “God morgen” på, giver ham en fornemmelse af, at Claus ikke kan lide ham.
Mange afdelinger er forsynet med den nedskrevne regel, at man hilser god morgen når man møder ind. Men der er forskel på hvordan folk hilser god morgen, hvordan denne hilsen bliver modtaget og hvordan den bliver gengældt.
Peter kan synes det vedkommende og betryggende at hilse på Arne, som ser ham i øjnene. Han kan dog have en dobbelttydig mavefornemmelse når Claus hilser ham god morgen og ikke ser ham i øjnene. Når Peter hilser Claus igen, føles det som ordene falder til jorden inden de når til Claus´ synapser. Peter føler at Claus faktisk ikke rigtigt kan lide at hilse god morgen på ham. Hans oplevelse bliver ikke bedre af, at han ser at Claus til gengæld virker mere afslappet og levende når han hilser på Arne.
At tale sammen om det der bremser
Kan man snakke om sådan noget? Det er faktisk ikke så nemt. Jeg forestiller mig det vil føles akavet for Peter at skulle spørge Claus om han egentlig gider at hilse på ham. Jeg kan forestille mig at Claus bare vil sige “Jeg hilser da, jeg forstår ikke hvad du mener.”. Peter igen skal være meget psykologisk tryg, hvis vi forestiller os at han skal holde fast og sige at han oplever at Claus undviger øjenkontakten når han hilser. At give og modtage feedback på fysisk adfærd opleves for de fleste grænseoverskridende, og kræver mere psykologisk robusthed end de fleste ansættelseskontrakter betaler for.
Der findes mange arbejdspladser hvor mantraet, at man skal kunne snakke sammen om problemer medarbejderne i mellem, svæver i korridorernes øvre luftlag, uden at det øger den psykologiske tryghed for alle. Peter føler presset at skulle adressere den ubehagelige følelse når Claus hilser god morgen, og det pres øger ikke ligefrem hans psykologiske tryghed, tvært imod.
Lederens ansvar og motivation
Under vores kurser var de fleste ledere klar i spyttet, at det er lederens opgave at spørge den enkelte medarbejder, hvordan den har det med relationerne i teamet. Den enkeltes psykologiske tryghed udvikles bedst ved oplevelse af individuel opbakning. Vinklen skal være medarbejderens oplevelse af at kunne tale frit og være til.
Det handler ikke om at lederen og medarbejderen sidder og drøfte hvad de synes om andre. Lederens evne til at løfte den psykologiske tryghed for den enkelte medarbejder ligger blandt andet i at kunne sammenligne hvad medarbejderne fortæller om hvordan de ser sig selv, og det som lederen observerer når folk arbejder sammen eller ved teammøderne. Ofte ligger der en spændende dynamik og motiverende energi til samtaler i de små forskelle mellem folks selvopfattelse og det som lederen iagttager og oplever i praksis.
Psykologisk tryghed kan godt udvides
Ovenstående oplevelser er situationer hvor kommunikationen foregår én til én.
SPARK, Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne publicerer følgende beskrivelse:
“Psykologisk tryghed handler i bund og grund om troen på, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man taler højt om fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed eller ideer, og hvor mennesker er trygge ved at udtrykke sig og være sig selv.”
Her er der tale om situationer hvor der tales højt. Ser vi et teammøde for os, så er det nemt at forestille sig hvordan en Peter tier, når en Claus taler højt om det han er uenig i. Dermed sagt, at forestillingen om, at alle i dette team er trygge ved at udtrykke sig og være sig selv, kunne give teamlederen anledning til en snak med Peter om den psykologiske tryghed.
Det kan sagtens være at Peter har det fint med ikke at sige noget, det kan også være at han ikke orker, og det kan være, at lederen gerne så at Peter sagde mere. Her er det lederens opgave at spørge ind til Peters tavshed. Nej, ikke under teammødet, men bagefter, i trygt alenerum. Lederen skal interessere sig for Peters tavshed og finde ud af om der er udviklingspotentiale her.
Parametrene for psykologisk tryghed
Parametre for psykologisk tryghed, baseret på Googles offentliggørelse af den omfattende analyse blandt 200 teams “Aristotle” i 2019:
- At man kan bede om hjælp i teamet
- At man kan begå fejl uden at blive hængt ud
- At man kan tale om tvivl og usikkerhed
- At man kan sige folk i mod
- At man føler, at ens stemme er værdsat
Lederens dør skal ikke bare være åben
Udvikling af psykologisk tryghed er en krævende ledelsesopgave. Parametrene for teamets bedste udgave af sig selv kan selvfølgelig skrives med stort på korridorens imaginære vægge, men for nogle af teamets medlemmer er det vigtigt, at kunne mærke deres lederens opbakning tæt på. Selvfølgelig er det skønt, når alle kan deltage fuldt ud og være sig selv under teammøderne, men der er nok et par medarbejdere i hvert team der skal stives af til det, ved jævnligt, aktivt at blive inviteret ind i lederens åbne dør. Her ligger et kæmpe potentiale for udvikling. /Joost Alexander, januar 2025